1月21日 大眾日報08版 刊載
華魯集團因改革而生、順開放而興。
近年來，華魯集團踏踏實實、穩(wěn)扎穩(wěn)打，以國企改革深化提升行動為抓手，堅持追求“有利潤的收入和有正現(xiàn)金流的利潤”，堅持“心無旁騖攻主業(yè)，深化改革促發(fā)展”，在集團管控、產業(yè)升級、科技創(chuàng)新、智能制造等重點領域深化改革、全面發(fā)力，生產經(jīng)營質量穩(wěn)步提升。2024年主要經(jīng)濟指標實現(xiàn)了兩位數(shù)“雙增長”，實現(xiàn)營業(yè)收入525億元，同比增長10.5%，創(chuàng)歷史新高；利潤總額60億元，同比增長17.1%，位居歷史第三高；經(jīng)營性現(xiàn)金流（含匯票）74億元，同比增長46%，保持了營收增長大于資產增長、利潤增長大于營收增長、現(xiàn)金流增長大于利潤增長的良好發(fā)展態(tài)勢，提前一年完成“十四五”——“再造一個新華魯”的規(guī)劃目標。
這是華魯集團改革發(fā)展的累累碩果，也是踏上高原、再攀高峰的根基，蘊含著獨具華魯特色的改革基因和發(fā)展密碼。
優(yōu)化管控，新模式激發(fā)新活力
“企業(yè)要想發(fā)展好，生產關系必須要適應生產力的發(fā)展。”華魯集團黨委書記、董事長樊軍深諳企業(yè)改革發(fā)展和生產經(jīng)營之道。
“十四五”以來，華魯集團持續(xù)優(yōu)化管控模式，解放思想、放權松綁，建立了“以戰(zhàn)略目標和財務效益為主”的管控模式，確立了總部“定戰(zhàn)略、管大事、造環(huán)境、控風險”四大管控定位，制定了21大類140項“兩會一層”決策事項清單，10大類48項母子公司管控清單，清單內分類授權、清單外全部放權，不教農民種田、不教工人做工，讓子公司享有充分的經(jīng)營自主權，讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗。
“子公司有大有小，管理能力有強有弱。授權事項決不能一授了之，必須要定期評估、適時調整。”面對這一情況，華魯集團堅持規(guī)范、有序、分類授權放權，依據(jù)子公司規(guī)模、投資類型、管理能力等，實施“分類授權”管理，定期評估效果，動態(tài)調整授權事項，確保放而有控、管控到位。
華魯集團在充分授權放權的基礎上，強調知日常、管異常。該管的，管住管好管到位，該放的放活放好放出活力，真正做到了“放活”和“管好”相統(tǒng)一。在這方面，華魯集團建立了獨具特色的“六條線”管控，即黨建組織線管領導班子，財務管控線管財務總監(jiān)，決策線管董事、監(jiān)事，風險管理線管總法律顧問和安全總監(jiān)，合規(guī)線管紀委書記、總審計師和首席合規(guī)師，重大信息線管董事會秘書，各條線各司其職又相互配合、各有側重又統(tǒng)籌聯(lián)動，干事創(chuàng)業(yè)的動力、推動發(fā)展的活力得到全面釋放。
精強主業(yè)，新項目打開發(fā)展新空間
“心無旁騖攻主業(yè)”“穩(wěn)扎穩(wěn)打，做強做優(yōu)”是華魯人常常說的兩句話。作為國有資本投資公司，華魯集團一直以來都把最擅長的事做到極致。
在攻主業(yè)方面，華魯集團做到了“四個百分之百”：項目投資100%集中主業(yè)、優(yōu)質資產100%裝入主業(yè)、科研投入100%用于主業(yè)、歷史負擔100%剝離出清。“集團現(xiàn)在的主業(yè)資產、收入、利潤占比均超99%，化工醫(yī)藥主業(yè)資產證券化率99%，整體資產證券化率已達93.4%。”樊軍表示，“作為國有企業(yè)，一定要明確自己的職能定位，一定要堅守自己的主責主業(yè)，圍繞主業(yè)補鏈強鏈，踏踏實實、穩(wěn)扎穩(wěn)打，才能走得扎實、走得長遠。”
企業(yè)要發(fā)展，不能墨守成規(guī)、原地踏步，要不斷進取、實現(xiàn)突破。投資，無疑是助力企業(yè)發(fā)展的最重要舉措之一。在華魯集團，投資更是披荊斬棘、破除瓶頸桎梏的一把“利器”。華魯人認為，春天播種，秋天才能有收獲。近5年決策建成的19個投資項目，與可行性研究報告比，實際投資節(jié)約9.3%，營收超出9.3%，利潤高出125.4%，新能源、新材料、新醫(yī)藥、新環(huán)保等“四新”產業(yè)異軍突起，投資回報率超過了20%。尤其是化工第二基地項目，僅用22個月建成投產，創(chuàng)出了多項業(yè)內紀錄，2024年實現(xiàn)“安穩(wěn)常滿優(yōu)”運行，成為華魯集團最重要、最優(yōu)質的經(jīng)濟增長點，營收利潤率超過行業(yè)均值2倍以上。
“投資是把雙刃劍，投好了是財富，投不好是包袱。”華魯集團只投主業(yè)、控股、風險可控、有競爭力的項目，不投非主業(yè)、參股、風險大、效益差的項目。正是在這樣科學嚴謹?shù)耐顿Y理念指導下，集團做到了規(guī)劃、方向、選型、邏輯“四個不能錯”，技術領先一步、質量高人一等、成本低人一塊，決策即建設，建成即投產，投產即達產，達產即達效，項目干一個成一個，個個都有競爭力，前瞻性戰(zhàn)略性新興產業(yè)占營收比重已超過50%，新質生產力動能顯現(xiàn)，發(fā)展的含金量、含新量、含綠量持續(xù)提升，成為推動集團高質量發(fā)展的強大動力。
科技創(chuàng)新，新技術積蓄新優(yōu)勢
華魯集團將研發(fā)作為支撐高質量發(fā)展的硬核力量，有效激發(fā)了各公司創(chuàng)新投入的積極性，研發(fā)成果加速轉化。“十四五”以來，集團研發(fā)投入近80億元，年均增速超過20%，占營收比重保持4%以上，形成“18位院士掛帥搞創(chuàng)新，10大研發(fā)平臺齊發(fā)力”的創(chuàng)新格局，科研成果持續(xù)涌現(xiàn)，發(fā)展后勁愈發(fā)強勁。
華魯集團一直在強調要加速科研轉化，更好將科技創(chuàng)新的成果轉化為高效的生產力。就以2024年來說，華魯集團共牽頭搭建了省級以上研發(fā)/人才平臺4個、累計42個，獲得各類藥品生產批件59個，獲得授權專利175項，主持或參與制定各類標準4項，11個產品、13個品規(guī)通過一致性評價，各類科技成果都創(chuàng)出了同期歷史新高。
華魯集團高度重視研發(fā)投入產出比，在研發(fā)投入、創(chuàng)新考核、創(chuàng)新激勵、人才引進等方面持續(xù)加力，對于子公司負責人，以考核導向促創(chuàng)新，創(chuàng)新考核占績效薪酬比例達到12%；對于科研團隊，將科研成果與市場化成果關聯(lián)，實施了全生命周期考核獎勵，對年創(chuàng)造利潤500萬元以上的產品和科研成果，超額部分按照一定比例給予科研人員效益提成；對于科研骨干，“給票子”“給位子”，股權激勵實現(xiàn)了全覆蓋，研發(fā)創(chuàng)新的“畝產效益”不斷提升，新能源催化劑技術實現(xiàn)重大突破，電子級溶劑產品占據(jù)國內60%以上市場份額，二元酸產品國際市場占有率超過50%。4年來累計已有60余個醫(yī)藥新產品投放市場，兒童用藥和老年用藥品類不斷增加，阿卡波糖等新型降糖藥品銷量翻番，魚油產品在主流電商平臺的銷量持續(xù)領先，兒童布洛芬混懸液成為市場“爆款”，治療阿爾茨海默癥的創(chuàng)新藥物順利進入二期臨床，有望成為全球首個在此靶點突破的新藥。
科技創(chuàng)新的成果正在穩(wěn)定而又快速顯現(xiàn)。“下一步，我們將繼續(xù)在高端功能性材料、精細專用化學品領域加快布局，在10大國家重磅創(chuàng)新藥和60個高端仿制藥上加速研發(fā)，推動傳統(tǒng)產業(yè)升級、新興產業(yè)興起，走出一條以科技創(chuàng)新引領產業(yè)投資、推動新質生產力發(fā)展之路。”樊軍信心滿滿地說。
深化改革，新舉措激發(fā)新動能
“三不能”問題是企業(yè)管理的痛點。華魯集團堅持“賽馬不相馬、沒有誰不可替代、以業(yè)績論英雄”理念，充分運用市場化的經(jīng)營機制，建立了“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的機制，人均創(chuàng)利由國有資本投資公司改建前2015年的6.73萬元大幅提升到2024年的29.62萬元，增長了340.4%。
企業(yè)要想發(fā)展好，離不開想干事、能干事、會干事、干成事、不出事的干部隊伍，但“同齡化、同質化、同城化”是華魯集團干部隊伍建設中的最突出問題。面對這一難題，華魯集團領導班子解放思想、勇于擔當，打出了一系列“組合拳”。華魯集團一直相信，市場是最好的練兵場，長江后浪推前浪，一代更比一代強。年齡不是問題、經(jīng)驗也不是阻礙，以業(yè)績論英雄，憑業(yè)績用干部，只要給出賽道、給出舞臺、勇于放手，一定會有優(yōu)秀年輕干部脫穎而出。
在先進理念和強大魄力雙重加持下，集團各二級公司領導班子以揭榜競聘方式換屆實現(xiàn)全覆蓋，立下軍令狀，公開承諾：完不成目標主動辭職。堅持把好苗子放到重點工程、急難險重崗位上經(jīng)風雨、見世面、壯筋骨。集團制定了選拔培養(yǎng)優(yōu)秀年輕干部“雙十條措施”，實施“15115”年輕干部培養(yǎng)工程，持續(xù)優(yōu)化調整干部考核辦法，打出“揭榜競聘、橫向交流、縱向掛職、交叉輪崗”組合拳，2019年以來提拔重用中層以上領導干部71人次。厚植“人人是人才”沃土，1940余名核心骨干通過股權與企業(yè)實現(xiàn)長期利益綁定，占比超過10%。
與此同時，集團全面推廣“六定”(定編、定崗、定職、定責、定員、定薪)經(jīng)驗，“拆廟、攆神、挪椅子”，見真章、動真格、求實效，通過全員競爭上崗和崗位動態(tài)轉換，實現(xiàn)人、崗、責、薪的科學對應，有為才有位。集團總部工作人員述職成為常態(tài)，采用強制排序確定考核等級，考核結果與薪酬增減、職務升降和末位誡勉、解除勞動合同等直接掛鉤，考核成效顯著。強化集團科學管理，不斷釋放組織活力，提升企業(yè)效能。
任重而道遠者，不擇地而息。當前的華魯集團正處在干事創(chuàng)業(yè)最好的時代，比任何時期都具備跨越發(fā)展的基礎和條件。今后幾年，將是華魯集團從優(yōu)秀走向卓越的關鍵時期。
面對著新的目標，華魯人摩拳擦掌、信心滿滿。
